Heel Nederland ZZP!

Nederland telt op dit moment 700.000 ZZP’ers. En dit aantal groeit sterk. Wordt straks heel Nederland ZZP’er of keert de realiteit het schip?

Populair
Een eigen bedrijf hebben is “in”. Het lijkt populair voor zowel de 40-plussser als voor de schoolverlatende student. De behoefte aan vrijheid, eigen invulling van de tijd en werkzaamheden lijken aantrekkelijk. Daarnaast zijn duidelijke hogere inkomens mogelijk dan in loondienst en wie wil dat nu niet? Ook zit er een oud principe achter de ZZP’er namelijk het “loon naar werken”. Werk je harder dan ontvang je ook meer. Je hebt het zelf in de hand.

Waarom zou je nog in loondienst willen werken?
Een belangrijke behoefte van de mens is zekerheid. Zekerheid aan een baan geeft zekerheid aan inkomen, geeft zekerheid aan het kunnen betalen van de rekeningen. Die zekerheid is veel waard. En al is het idee van Life-time-employment is intussen wel achterhaald, de sociale verzekeringen maken veel goed. Een andere behoefte is de sociale behoefte erkenning & waardering en de behoefte ergens bij te horen. De kans dat je die krijgt in een vaste baan is groter dan bij een eigen bedrijf, zeker als je als ZZP’er solist bent. Een derde reden is omdat men zich nuttig wil voelen. Het leven moet zin hebben en niets doen past daar niet bij. In loondienst heb je werk, ben je nuttig voor je bedrijf omdat je bedrijf iets nuttigs doet. Dat kan even goed als ZZP’er maar wat als je een tijdje geen werk hebt? De angst niet nuttig te kunnen zijn houdt sommige mensen van het ZZP-schap af.

Verdienen of krijgen?
Van de 700.000 ZZP’ers zijn er natuurlijk veel parttime ZZP’ers. Mensen die naast hun baan in loondienst een klein bedrijfje er naast hebben. Ze zijn er dan financieel niet afhankelijk van. Maar een groot deel van de ZZP’er is dat wel. En al kun je als ZZP’er prima verdienen, ik zie ook veel armoede onder de ZZP’ers. Mensen die duidelijk minder inkomen hebben dan in loondienst en daar ook last van hebben. Een bepaalde groep heeft zoveel meer plezier in het werken als zelfstandige, dat het lagere inkomen geen probleem is. En al snel wordt dan geschrapt in verzekeringen zoals de arbeidsongeschiktheid. Want ook al werk je hard als ZZP’er, je moet er ook nog betaald voor krijgen en dat vraagt meer dan professionaliteit op het eigen vakgebied.

Professionele ondernemer of Ondernemende professional?
Maar de goede ZZP’er is bovenal een werknemer die ondernemer is. Die zich bewust is van de risico’s maar bovenal continu op zoek is naar kansen en die kansen ook grijpt. Die nadenkt over zijn eigen effectiviteit, tijdbesteding, kosten die hij maakt, investeringen zoals cursussen overdenkt vanuit een breed perspectief (kosten in euro’s en tijd en wanneer het hoeveel opbrengt). Dat is een andere manier dan jaarlijks je opleidingsbudget moeten opmaken.

De goede ZZP’er is ook iemand die direct wordt geconfronteerd met zijn eigen tekortkomingen. Hij zal er immers door de markt op worden afgerekend. Hij moet zich dus focussen op zijn talenten, daar waar hij goed in is. Zijn potentieel wordt zo sneller benut. Natuurlijk kan dat ook in loondienst maar vaak krijg je daar meer ruimte en tijd voor dan in het zelfstandig ondernemerschap.

En bedrijven dan?
Ik zie veel bedrijven nog wat onwennig omgaan met de ZZP’er. In de bouw gebeurt het door de crisis als vanzelf. Het uurloon is wel wat hoger maar doordat het risico van ongewerkte uren door vorst, regen of andere invloeden wordt verschoven van werkgever naar werknemer, kan het financieel wel uit voor het bedrijf. Maar bedrijven willen graag ook zekerheid dat ze het personeel hebben voor het werk dat er aan komt. En hoe bind je medewerkers die ZZP zijn? Niet dus, je zult ze moeten boeien. En dat past niet bij elk bedrijf. Daarom worden ZZP’ers beperkt tot de flexibele schil rondom het vaste personeel. Tenminste zolang je als bedrijf vast personeel kunt krijgen. 

Slim of dom?
Volgens sommigen zijn ZZP’ers de slimme en daarmee betere medewerkers van nu. Ze kennen zichzelf en durven het risico te dragen. Ze moeten wel goed presteren om de volgende opdracht ook te krijgen. Daarmee is hun inzet hoger en kwalitatief beter. Anderen beweren net juist dat de ZZP’ers de dommere medewerker van nu is: want als je voor een beetje meer geld zoveel meer moeite moet doen (administratie, commercie), ben je niet goed bij je hoofd.

Moet heel Nederland ZZP worden?
Persoonlijk vind ik de groei in het aantal ZZP’ers een goede ontwikkeling. Het vergt meer van deze werknemers (ondernemerschap) en ook van de bedrijven die ze inhuren (hoe boei ik ze zodat ze blijven). Maar een groot gedeelte van de Nederlandse werknemer zal blijven kiezen voor de zekerheid.
De sociale zekerheid van vadertje Drees is wellicht niet meer het juiste model, nu dit model onbetaalbaar lijkt te worden. En aan de andere kant onderschatten veel ZZP’ers de risico’s van hun keuze. Deze beide zaken doet het aantal ZZP’ers groeien. Misschien wel naar een mooie 1/3 ZZP, 2/3 loondienst verhouding. 

Als een groot gedeelte van Nederland ZZP’ er is, stijgt het ondernemerschap in Nederland. En die ondernemerschap heeft ons vroeger groot gemaakt en kan die ons ook in de huidige moeilijker tijd voordeel bieden?

Maar dit is mijn mening en bevinding over het groeiend aantal ZZP’ers. Wat is uw mening?

Is het goed of niet goed? Ben ik bepaalde gezichtspunten vergeten? Laat het weten en geef uw reactie. Alvast bedankt.

Hoe verbeter ik de werksfeer in mijn bedrijf?

Draait uw bedrijf als een geoliede machine waarin samenwerking optimaal is en iedereen elkaar verstaat met een half woord? Of is er eerder sprake van tegenwerking, onderlinge spanning en een ieder voor zich cultuur?

De werksfeer in een bedrijf is sterk bepalend voor het resultaat. Zo sterk zelfs dat elk bedrijf er aandacht aan zou moeten geven. Maar de ongrijpbaarheid van een werksfeer maakt dat de meeste bedrijven er pas aandacht aan geven als het echt de spuigaten uitloopt.

Een werksfeer is niet meer dan hoe mensen met elkaar omgaan, met elkaar samenwerken. En dat ontstaat en verandert in de loop van de tijd. Het vergt een alertheid en een tijdig schakelen. Maar wat kun je er aan doen?

Een aantal factoren hebben een sterke invloed. Deze factoren scheppen een gezond klimaat waarin uw medewerkers gemakkelijker een positieve werksfeer ontwikkelen.

1) Heeft uw bedrijf een duidelijk Visie, met doelstellingen die prikkelend uitdagend zijn? 2) Leiderschap: goed voorbeeld doet goed volgen, hoe gaat u om met uw medewerkers? Welke stijl stimuleert samenwerking? Betrekt u uw medewerkers? 3) Veiligheid: hoe gaat men om met fouten, is het gewenst dat iemand een andere mening uit? Openheid schept openheid. 4)Beoordelingen: inhoudelijk goede beoordelingen laat medewerkers groeien. Hun zelfbewustzijn groeit en daarmee het respect en de tolerantie voor ‘andere’ medewerkers. 5) Communicatie: wat communiceert u wel en niet en niet te vergeten hoe communiceert u?

Er zijn nogal wat bedrijven die worstelen met hun werksfeer. En wellicht zijn er nog meer bedrijven die niet eens in de gaten hebben hoe goed of slecht hun werksfeer is en hoeveel het de resultaten drukt.

Het begint dan ook met alertheid. Hoe is bij ons de werksfeer? Niet alleen in het MT maar ook op de werkvloer.  Doe eens een onderzoek naar  uw medewerkertevredenheid of laat uw medewerkers eens de kernwaarden van uw bedrijf opschrijven.  En dan er mee aan de slag. Goed voor uw resultaten, uw medewerkers en uw continuïteit. In goede tijden en in tijden van recessie volop de moeite waard!

(dit artikel verschijnt als column in Het Ondernemersbelang Achterhoek)

Vrijheid op de werkvloer? Ja, maar niet te veel.

Vrijheid is voor sommigen het hoogste goed. Vrijheid van meningsuiting maar ook vrijheid om zo te handelen in ons werk als dat wij dat willen. De mate van vrijheid in ons werk bepaald sterk de werksfeer en bedrijfscultuur. Vrijheid zorgt voor de mogelijkheid ons te ontplooien, te groeien. En dat willen we allemaal. Toch?

De begrippen taakvrijheid en taakduidelijkheid kom je nog niet zoveel tegen. Toch zijn deze twee begrippen toonzettend voor de werksfeer van je bedrijf. De huidige maatschappelijke ontwikkelingen waarin meer inspraak gewenst is vanaf de werkvloer en waar hiërarchische macht plaats maakt voor overleg veranderen de werksfeer. En hoe ga je daar als manager of ondernemer mee om? Hoe zorg je voor een werksfeer dit past bij wat je medewerkers willen maar die ook optimaal rendeert?

Een Doetinchems bedrijf in de maakindustrie heeft de medewerkers gevraagd welke vrijheden zij wilden. Hierdoor ontstonden zelfsturende teams met wisselende ‘leiders’ binnen de teams. Grote vrijheid maar het leidde ook tot een groot ziekteverzuim en een toenemend verloop. Wat blijkt? Mensen vragen wel om taakvrijheid maar vinden het niet altijd leuk als ze dat ook krijgen. De onzekerheid wat er precies van hen verwacht wordt is veel erger dan het voordeel van de vrijheid.

Kijken we naar de behoeftepiramide van Maslow dan zien we dat de behoefte aan veiligheid en zekerheid veel eerder komt dan de behoefte aan zelfontplooiing. Bij de te weinig taakduidelijkheid worden mensen onzeker.

Hoe dan wel?

De maatschappij verandert en wij kunnen als ondernemers daar niet om heen. Het heeft direct invloed op onze bedrijven. Als we de vraag naar meer taakvrijheid succesvol willen invullen, moeten we duidelijke kaders scheppen waarbinnen dat kan. Die kaders gaan niet over “hoe” er gewerkt moet worden maar “wat” er opgeleverd moet worden. Duidelijk en concrete doelstellingen en ook Missie, Visie en Kernwaarden zijn belangrijke kaders. We scheppen dus nog steeds duidelijkheid maar op een wat hoger abstracter niveau dan op het niveau van taakduidelijkheid.

Belangrijkste tip?

Als je met deze verandering mee wilt gaan in je bedrijf, pak het grondig aan maar gun het tijd. Stapje voor stapje geef je meer vrijheid en je toetst bij je medewerkers of ze er plezier aan beleven of dat ze al onzeker worden. Zo vind je het optimum tussen kaders en taakvrijheid, die ook nog eens goed rendeert.

Genieten

Genieten doen we op vakantie, daarna gaan we weer aan het werk!

Nu praktisch heel Nederland weer terug is van vakantie, kan er weer volop worden gewerkt. Met wellicht nog een herfst- en kerstvakantie voor de boeg, rest ons nog slechts 3 maanden om dit jaar goed af te kunnen sluiten. Voor de meesten betekent dit mouwen opstropen en d’ran!

Hard werken is een uitstekende mentaliteit en cultuur, waar we hier in het oosten van ons land trots op mogen zijn. “Van hard werken is nog nooit iemand doodgegaan” is het gezegde. Maar is dat ook zo? Of kent u ook ondernemers die hun tot hun 65e keihard hebben gewerkt maar daarna al snel het loodje legden? Er is toch niets mis met hard werken?

Het zit niet in het soort werk dat je doet, maar hoe je dat doet. Vanuit welke beleving, met welke bedoeling. Het leven wordt een stuk leuker als je bewust kiest om te genieten van je werk. En dat begint morgen, niet pas na je 60^e.

Genieten van vakantie is fijn, maar het is slechts enkele weken per jaar. Wat als je ook elke dag kunt genieten van je werk? En dus niet alleen van het resultaat van je werk maar gewoon van hoe je je werk doet. Het is mogelijk. Op vakantie is het vaak de vrijheid waar mensen van genieten. Wat als je op je werk vrij bent om hard te werken zonder je verplicht te voelen, of omdat het zo hoort, zonder de druk van omzet, de lastige vragen, maar gewoon omdat je er zin in hebt?

Het is een “point of view “, een bril waarmee je naar je werk kijkt. Een “beeld van waaruit je begint met je werk” zegt Anselm Grün. Wat zou het met je doen als je morgen naar je werk gaat en je houdt jezelf het beeld voor ogen: “Ik ga vandaag lekker genieten van mijn werk”. Baat het niet, dan schaadt het niet, probeer het dus eens uit.

Geniet ze.

(dit artikel is als column geplaatst in Het Ondernemersbelang 3e editie 2011, Liemers / Achterhoek)

Lean is Leiderschap

Zonder het juiste leiderschap geen blijvende verbetering

In de maakindustrie is leanmanagement een bekend begrip om resultaten te verbeteren door verspilling en dus kosten te reduceren. In de praktijk valt het echter vaak tegen om na een succesvolle start de behaalde resultaten vast te houden, laat staan te blijven verbeteren. Dit heeft alles te maken met leiderschap.

De uitspraak: “Lean is Leiderschap” komt van Arno van Ingen, logistiek manager bij Auping en verantwoordelijk voor de invoering van Lean bij dit bedrijf in Deventer. Bij Auping zijn ze er van overtuigd dat het juiste leiderschap doorslaggevend is voor het succes van de invoering van lean. Natuurlijk is lean meer dan leiderschap maar zonder passend leiderschap gaat het niet lukken.

Lean manufacturing is ontstaan bij Toyota en is gebaseerd op het 4P model.

Veel bedrijven werken alleen aan de P van Process. Dat is tastbaar, begrijpbaar en eenvoudig veranderbaar. Met het optimale proces hoopt men optimale resultaten te behalen.

In de praktijk zien we echter dat proces-verbetering onvoldoende van de grond komt zonder de juiste bedrijfsfilosofie, leiderschap en commitment van het (top)management.

Het verbeterproces wordt opgestart maar de noodzaak wordt door het middenkader en de medewerkers op de vloer niet begrepen of gevoeld. Lean activiteiten zijn één van de vele activiteiten die medewerkers moeten uitvoeren en zij stellen hun prioriteiten dan ook af op wat zij denken dat het management het belangrijkst vindt. De dagelijkse orderstroom krijgt dan voorrang boven het lean traject. Het gevolg hiervan is dat het verbetertraject stagneert en men terugvalt in de oude situatie.

Daarnaast zien we een groot aantal bedrijven, welke het niet lukt de slag te maken naar continu verbeteren. Medewerkers signaleren een probleem, maar krijgen onvoldoende ondersteuning of tijd om het structureel te verbeteren. Het middenkader zorgt dat de brand geblust wordt, echter zonder de werkelijke oorzaak weg te nemen. Het bedrijfsproces blijft daardoor vol met verspilling zitten.

Het belang van het ontwikkelen van medewerkers en middenkader wordt vaak onderschat. Zij zijn degenen met het meeste inzicht in de processen en verspillingen en de mensen die het continu verbeteren moeten vormgeven. Het middenkader bestaat in de maakindustrie vaak uit goede vakmensen die doorgegroeid zijn. Zij verdelen het werk en lossen de dagelijkse operationele problemen op. Bij de implementatie van lean verandert hun rol. Zij moeten de visie en bedrijfsfilosofie uitdragen naar de vloer, leren denken in processen en verspillingen, team activiteiten faciliteren en krijgen te maken met weerstanden. De medewerkers die zij aansturen krijgen meer verantwoordelijkheid, waardoor goede communicatieve, motiverende en coachende vaardigheden onmisbaar zijn. We zien dan ook vaak dat het middenkader met deze nieuwe rol worstelt, maar onvoldoende begeleiding krijgt. Terwijl zij van cruciaal belang zijn om het continu verbeterproces op de rails te krijgen.

Hoe moet het dan wel?

Door als bedrijf te kiezen voor een visie waarin men bewust is dat continu verbeteren een fundamentele keuze is, maakt men de eerste stap. Dit betekent dat, ondanks dat het veel oplevert, het eerst tijd kost.

Toyota is zich ervan bewust dat bedrijfsprocessen vol met verspilling zitten en hanteert daarom een structuur van kleine groepen (5 personen) met een direct leidinggevende er boven. Deze leidinggevende zorgt voor ondersteuning bij het zoeken naar oplossingen en de uitvoering van de verbetervoorstellen. Hij/zij wordt terugverdiend door de besparingen die de verbetervoorstellen opleveren. Zo blijven de lijnen kort en worden verbetervoorstellen snel geïmplementeerd.

De stijl van leidinggeven is sterk bepalend voor de cultuur en willen we een cultuur van continu verbeteren, dan heeft het leidinggeven dus aandacht nodig. Niet alleen op directieniveau maar ook voor het management, de productie en de teamleider. Wordt dit onderschat, dan is de kans groot dat een lean traject na een korte tijd van succes, eindigt in geen enkele verbetering op lange termijn.

Kienologic

Samen met Mike Kiens werk ik in het bedrijf Kienologic waarin wij staan voor de implementatie van de 4P’s.

Dit artikel is ook gepubliceerd in “Het Ondernemersbelang” 3e editie 2011, Liemers / Achterhoek.

Winst mag!

Maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen is populair. Elke maand is er wel een congres over. Het is “in”, hip of is het een hype? Er wordt al volop in geïnvesteerd. Soms echt en soms alleen voor het imago. Hoe kan het dat we in een tijd van recessie investeren in iets dat niet direct bijdraagt aan onze winst?

Zin in Recessie?
Niemand heeft zin in een recessie maar dat wil niet zeggen dat de recessie geen zin heeft. De recessie zet iedereen aan het denken. Oude logica werkt niet meer en we herzien onze standpunten. En bij dit denken ontstaan vragen over onze MVO en het gebruik van beperkte grondstoffen. Dat maakt de recessie zinvol.

Winst of Investeren?
Ondernemers weten anticyclisch te denken. Investeren als het moeilijker gaat en zinvol investeren past daarbij. Gaat het niet om de balans tussen winstneming en investering? Sommige media spreken schande van winstneming, hoge salarissen of bonusregelingen omdat het maatschappelijk niet zou passen. Maar goede leiders zijn onmisbaar en winst en reserves heb je nodig om te groeien.

Balans?
Laten we blij zijn als we weer voldoende winst maken en nog meer als er voldoende overblijft om zinvol te investeren. Als we daarbij onze maatschappelijke verantwoordelijkheid kunnen vergroten en investeren in het beperken van grondstoffen is dat geweldig voor onszelf, voor onze omgeving en voor onze toekomst. Laten we ons echter niet gek maken door media of maatschappelijke normen, we hebben immers een bedrijf te runnen. Of zoals ze in Duitsland  zeggen: “Erst kommt das Fressen, dann komt die Moral”.

Veranderen leiders de economie of andersom?

Leiderschap verandert door de jaren heen. Is dit een gevolg van veranderingen in de economie en maatschappij of zijn leiders juist de ontwikkelaars van die veranderingen. Wat zegt dat over  leiderschap van de toekomst?

Iedereen geeft wel eens leiding, als ondernemer, directeur of manager maar ook als ouders thuis of bij vrijwilligerswerk. En dat geldt al eeuwen lang ook al noemen we het niet altijd leiding geven. Toch is de manier waarop leiding wordt gegeven nu heel anders dan een eeuw geleden.  In een tijd en omgeving waar sterke hiërarchie volledig geaccepteerd is, is autoritair leiderschap een logisch gevolg. Er is grote taakduidelijkheid en als je maar hard werkt heb je werk. Een belangrijke zekerheid. Maar als mensen zich ontwikkelen en hun basis zekerheden zijn voldoende in voorzien, dan komen er andere behoeftes als taakvrijheid. Als daarnaast het zondermeer accepteren van hierarchie ook ter discussie komt te staan, zal er ook anders leiding moeten worden gegeven. Zo is het een gevolg en niet de oorzaak. Maar als we als leiders kiezen om anders leiding te geven, wat voor gevolgen heeft dat op ons bedrijf, op de economie en op de maatschappij?

Alertheid is van groot belang voor de leider. De alertheid voor ontwikkelingen in je bedrijf, je branche, je markt en in de maatschappij. Met die alertheid let je niet op incidenten maar zie je trends in gevaren en kansen voor je bedrijf. Door daar je leiderschap op aan te laten sluiten creeer je een cultuur binnen je bedrijf, dat de gevaren voor is en de kansen benut. Als bedrijf ben je geen speelbal van de economie maar bepaal je zelf je economisch succes. Door alertheid te combineren met daadkracht zorg je voor continuïteit en groei. Wat is dan de oorzaak en wat het gevolg? Het lijkt een kip-ei-wie was het eerst? dilemma.

Als we als leiders willen sturen aan onze bedrijven en organisaties, wat zijn de toekomstige ontwikkelingen nu waar we ons op af moeten stemmen? Niemand kan in de toekomst kijken, maar we kunnen wel trends zien.

Het begint met onszelf leren kennen, weten wie we zijn, wat ons gedrag is, onze sterke en zwakke punten maar ook wat ons drijft, onze bezieling. Omdat we weten dat goed voorbeeld, goed volgen doet. Hoe vertalen we dat naar onze onderneming? Niet alleen in missie en visie op papier maar daadwerkelijk in organisatiestructuur en cultuur. Welke doelen stellen we voor onszelf en voor ons bedrijf? En welke strategie voeren we uit om die doelen te realiseren?

Leiderschap en economie, wie is oorzaak en wie gevolg? Het lijkt een kip-ei-wie was het eerst dilemma. Maar als we bereid zijn onze leiderschap verder te ontwikkelen, onze alertheid groot houden voor onze omgeving kunnen we onze toekomst scheppen.